BAB 1
POAC
1.1 POAC
Sebagai Proses Manajemen
Dalam bahasan kelompok kami terdapat dua sub bab, yaitu POAC
dan POSDCORBE. Hal yang perlu ditekankan dalam materi kali ini adalah, POAC merupakan sebuah proses. Sedangkan POSDCORBE adalah sebuah fungsi.
Karena POAC sebuah proses, maka di dalam organisasi keberadaan POAC akan selalu
berputar dan tidak akan pernah berhenti.
Pendekatan membantu untuk memahami apa yang manajer lakukan,
yaitu menganggap pekerjaan mereka sebagai suatu proses. Proses adalah
serangkaian tindakan untuk mencapai sesuatu. Misalnya, membuat keuntungan atau
menyediakan layanan. Untuk mencapai
tujuan, manajer menggunakan sumber daya dan melaksanakan empat fungsi
manajerial utama, yaitu POAC (Planning,
Organizing, Actuating, Controlling).
POAC diterapkan dalam setiap organisasi di seluruh dunia guna
mempertahankan kelanjutan organisasi. POAC adalah dasar manajemen untuk
organisasi manajerial. Terdapat beberapa konsep proses manajemen, misalnya saja
PDCE (Plan, Do, Check, Evaluate), dan
PDCA (Plan, Do, Check, Action).
Namun, konsep POAC lebih banyak digunakan dan diterapkan karena lebih sesuai
untuk setiap tingkat manajemen.
1.2 Pengertian
tiap Fungsi POAC
Fungsi POAC sendiri dalam suatu organisasi adalah untuk meningkatkan
efektifitas dan efisiensi suatu organisasi dalam pencapaian tujuannya. Berikut
adalah pemaparan singkat tentang tiap bagian dari POAC, yang mana akan dibahas
lebih dalam di bab lain:
A.
Planning
Planning meliputi pengaturan tujuan dan
mencari cara bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. Planning telah dipertimbangkan sebagai fungsi utama manajemen dan
meliputi segala sesuatu yang manajer kerjakan. Di dalam planning, manajer memperhatikan masa depan, mengatakan “Ini adalah
apa yang ingin kita capai dan bagaimana kita akan melakukannya”.
Membuat keputusan biasanya menjadi bagian dari perencanaan
karena setiap pilihan dibuat berdasarkan proses penyelesaian setiap rencana. Planning penting karena banyak berperan dalam
menggerakan fungsi manajemen yang lain. Contohnya, setiap manajer harus membuat
rencana pekerjaan yang efektif di dalam kepegawaian organisasi.
B.
Organizing
Organizing adalah proses dalam
memastikan kebutuhan manusia dan fisik setiap sumber daya tersedia untuk
menjalankan rencana dan mencapai tujuan yang berhubungan dengan organisasi. Organizing juga meliputi penugasan
setiap aktifitas, membagi pekerjaan ke dalam setiap tugas yang spesifik, dan
menentukan siapa yang memiliki hak untuk mengerjakan beberapa tugas.
Aspek utama lain dari organizing
adalah pengelompokan kegiatan ke departemen atau beberapa subdivisi lainnya.
Misalnya kepegawaian, untuk memastikan bahwa sumber daya manusia diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi. Memekerjakan orang untuk pekerjaan merupakan
aktifitas kepegawaian yang khas. Kepegawaian adalah suatu aktifitas utama yang
terkadang diklasifikasikan sebagai fungsi yang terpisah dari organizing.
C.
Actuating
Actuating adalah peran manajer untuk
mengarahkan pekerja yang sesuai dengan tujuan organisasi. Actuating adalah implementasi rencana, berbeda dari planning dan organizing. Actuating membuat
urutan rencana menjadi tindakan dalam dunia organisasi. Sehingga tanpa tindakan
nyata, rencana akan menjadi imajinasi atau impian yang tidak pernah menjadi
kenyataan.
D.
Controlling
Controlling,
memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Hal ini membandingkan antara
kinerja aktual dengan standar yang telah ditentukan. Jika terjadi perbedaan
yang signifikan antara kinerja aktual dan yang diharapkan, manajer harus
mengambil tindakan yang sifatnya mengoreksi. Misalnya meningkatkan periklanan
untuk meningkatkan penjualan.
Fungsi dari controlling adalah menentukan apakah
rencana awal perlu direvisi, melihat hasil dari kinerja selama ini. Jika dirasa
butuh ada perubahan, maka seorang manajer akan kembali pada proses planning. Di mana ia akan merencanakan
sesuatu yang baru, berdasarkan hasil dari controlling.
BAB 2
PLANNING
2.1 Pengertian
Planning
Kesuksesan organisasi adalah mencapai tujuan yang telah
disusun oleh manajer pada periode awal membentuk organisasi. Planning adalah sebuah proses di mana
seorang manajer memutuskan tujuan, menetapkan aksi untuk mencapai tujuan
(strategi) itu, mengalokasikan tanggung jawab unutk menjalankan strategi kepada
orang tertentu, dan mengukur keberhasilan dengan membandingkan tujuan.
Sebelum
mengetahui lebih lanjut tentang perencanaan terlebih dahulu mengenal perbedaan
visi, misi, nilai dasar, dan tujuan. Misi, visi, nilai dasar dan tujuan adalah
titik awal dari perencanaan strategi.
Keempat hal ini mengatur konteks landasan dari suatu proses dan untuk
menjalankan sesuatu serta unit perencana yang tertanam dalam suatu organisasi.
Perbedaan misi menggambarkan tujuan dari suatu organisasi sedangkan visi
menggambarkan keinginan untuk masa depan,
seringkali digambarkan dengan jelas, menggugah, singkat oleh manajemer
suatu organisasi.
Nilai dasar
menyatakan secara filosofis komitmen yang diprioritaskan oleh manajer,
sedangkan tujuan adalah keinginan masa depan dari suatu organisasi yang di
usahakan untuk di wujudkan. Empat karakteristik tujuan :
1.
Tepat
dan terukur. Tujuan yang terukur dapat memberikan seorang manajer standar
pembanding terhadap hasil yang telah dilaksanakan.
2.
Menyebutkan
issue yang penting. Untuk membangun manajer harus memilih beberapa tujuan major
untuk menaksir kinerja organisasi.
3.
Menantang
tetapi realis. Memberikan sebuah tantangan tersendiri bagi semua karyawan,
anggota organisasi untuk mengiprovisasi kinerja dalam organisasi. jika tujuan
tidak realis atau terlalu mudah akan membuat putus asa dan bosan pada diri
karyawan atau anggota organisasi.
4.
Menetapkan
dalam periode waktu tertentu yang seharusnya dapat dicapai. Tenggat
waktu dapat menyuntikkan rasa
urgensi dalam pencapaian tujuan
dan bertindak sebagai motivator. Namun, tidak semua tujuan memerlukan kendala waktu.
2.2 Prinsip Perencanaan
Berikut ini adalah prinsip dari
perencanaan:
A.
Prinsip
Kontribusi
Tujuan perencanaan adalah untuk memastikan pencapaian efektif
dan efisien tujuan organisasi, dalam kenyataannya, kriteria dasar untuk
perumusan rencana untuk mencapai Tujuan utama perusahaan. Pencapaian tujuan
selalu tergantung pada rencana dan jumlah kontribusi organisasi terhadap
perencanaan.
B.
Prinsip
Suara dan Konsisten Premising
Bangunan adalah asumsi mengenai kekuatan lingkungan seperti
kondisi ekonomi dan pasar, sosial, politik, aspek hukum dan budaya, tindakan
pesaing, dll Ini adalah lazim selama periode pelaksanaan rencana. Oleh karena
itu, Rencana yang dibuat atas dasar tempat sesuai, dan masa depan perusahaan
tergantung pada tingkat kesehatan rencana yang mereka buat sehingga untuk
menghadapi keadaan tempat.
2.3
Metode Pengambilan
keputusan
A.
Elementary Methods (Metode dasar)
Metode pendekatan ini sangat simpel, dan membutuhkan
perhitungan untuk mendukung analisis. Metode ini sesuai untuk keadaan di mana
masalah hanya diselesaikan oleh satu orang saja, alternatif yang terbatas dan
ada karakter yang unik di lingkungan pembuatan keputusan.
B.
MAUT (Multi-Attribute Utility Theory)
Metode ini menggunakan skala
prioritas antara 0-1 untuk membantu dalam pembuatan keputusan di organisasi.
Hasil dari prioritas itu dapat digunakan sebagai pembuat keputusan.
C.
SMART
( Simple Multi Attribute Rating Technique)
Metode pengambilan keputusan ini menggunakan fungsi nilai
yang dihitung secara matematis. Adanya skala penilaian yang telah diketahui
oleh banyak orang.
D.
Basic
Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA)
MCDA umumnya
mempunyai masalah yang memiliki salah satu dari
sejumlah alternatif. Alternatif tersebut didasarkan pada
seberapa baik dalam penilaian hal yang dipilih. Kriteria dan nilai atau
skornya dibuat oleh si pembuat keputusan. Setelah
memberikan penilaian terhadap alternatif
dijumlahkan sesuai masing-masing kriteria dan kemudian diurutkan
sesuai jumlah skor. Urutan hasil yang telah didapatkan oleh
pembuat keputusan adalah hasil keputusan.
E.
NGT (Nominal Group Technic)
NGT
adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok dalam membuat
keputusan. Teknik ini mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta atau anggota
organisasi kemudian memberikan voting dan rangking terhadap ide-ide yang mereka
pilih. Ide yang dipilih adalah ide yang paling banyak skornya, yang berarti
merupakan konsensus bersama.
2.4 Metode Menentukan Prioritas
A.
Metode
USG (Urgent, Seriousness, and Growth)
1)
Urgent
Tingkat
kegawatan suatu masalah, artinya apabila masalah tidak segera ditanggulangi
akan semakin gawat.
2)
Seriousness
Tingkat
keseriusan sebuah masalah, apabila masalah tidak diselesaikan akan berakibat
serius pada masalah lainnya.
3)
Growth
Besar
atau luasnya masalah berdasarkan pertumbuhan atau perkembangan, artinya apabila
masalah tersebut tidak segera diatasi pertumbuhannya akan berjalan terus.
B.
Metode
MCUA (Multi Criteria Utility Assesment)
MCUA adalah metode kuantitatif untuk memilih intervensi
terbaik di antara banyak pilihan kandidat yang berbeda.
C.
Metode
CARL (Capability, Accessability,
Readiness, and Leverage)
Metode
CARL merupakan suatu teknik atau cara yang digunakan untuk menentukan prioritas
masalah jika data yang tersedia adalah data kualitatif. Metode ini dilakukan
dengan menentukan skor atas criteria tertentu, seperti kemampuan (capability), kemudahan (accessibility), kesiapan (readiness), serta pengungkit (leverage). Semakin besar skor semakin
besar masalahnya, sehingga semakin tinggi letaknya pada urutan prioritas.
Penggunaan metode CARL untuk menetapkan prioritas masalah dilakukan apabila
pengelola program menghadapi hambatan keterbatasan dalam menyelesaikan maslah.
Penggunaan metode ini menekankan pada kemampuan pengelola program.
D. Metode Hanlon
Metode Hanlon merupakan suatu teknik atau cara yang digunakan
untuk menentukan prioritas masalah dengan menggunakan empat kelompok kriteria,
yaitu besarnya masalah (magnitude),
kegawatan masalah (emergency),
kemudahan penanggulangan masalah (causability),
dan faktor yang menentukan dapat tidaknya program dilaksanakan (PEARL factor). Tujuan Metode Hanlon adalah
meningkatkan pemahaman dan keterampilan peserta dalam meningkatakan penentuan
masalah.
2.5
Implementasi
(Koontz
& Weihrich, 1990, p. 55)
A.
Menyadari kesempatan.
Penting sekali bagi seorang manajer untuk mengetahui
kesempatan atau peluang di lingkungan eksternal dengan sangat baik dalam
organisasi sebagai awal perencanaan. Menjadi bagian penting melihat terhadap
kesempatan masa depan.
Manajer harus tahu di mana kondisi pasar, kompetisi antar
organisasi, permintaan konsumen atau pelanggan, kekuatan mereka sendiri, dan
kelemahan.
B.
Menentukan tujuan.
Langkah kedua adalah menetukan tujuan untuk seluruh
organisasi dan setiap sub unit di dalamnya. Tujuan memberikan arahan terhadap
setiap departemen atau sub unit di dalamnya.
C.
Mengembangkan dasar pikiran.
Dasar pikiran di sini adalah sebuah asumsi yang ada dalam
pikiran organisasi. Mengenal dan memahami dengan baik rencana akan berjalan di
lingkungan yang sesuai, eksternal maupun internal.
D.
Menentukan tindakan alternatif.
Memikirkan tindakan alternatif jika dalam pelaksanaan
perencanaan terdapat permasalahan hambatan.
E.
Mengevaluasi tindakan alternatif.
Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi tindakan alternatif dengan
menimbang dengan cermat, tindakan alternatif yang memberikan peluang yang
paling bagus tentang pencapaian tujuan, biaya yang paling murah dan keuntungan
yang paling tinggi.
F.
Memilih tindakan alternatif yang telah ditentukan atau
dirumuskan dan dievaluasi.
G.
Merumuskan pendukung tujuan. Saat keputusan telah dibuat,
perencanaan telah selesai, dan tujuah langkah telah dilakanakan, maka
memerlukan daftar atau hal yang diperlukan untuk mendukung tujuan. Contoh
pendukung tujuan adalah alat, bahan, memperkerjakan dan melatih pegawai, dan
mengembangkan sebuah produk baru.
H.
Penghitungan anggaran dana perencanaan, seperti volum dan
harga penjualan, biaya operasi perencanaan, pengeluaran untuk peralatan dan
lainnya.
Bab 3
Organizing
3.1 Pengertian
Organizing,
atau dalam bahasa Indonesia pengorganisasian merupakan proses menyangkut
bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan didesain
dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan
organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam
organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan
organisasi.
Definisi
sederhana dari pengorganisasian ialah seluruh proses pengelompokan orang, alat,
tugas, serta wewenang dan tanggung jawab sedemikian rupa sehingga tercipta
suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan yang utuh dan bulat dalam rangka pencapaian
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Pengorganisasian
adalah penentuan pekerjaan yang harus dilakukan, pengelompokan tugas dan
membagi pekerjaan kepada setiap karyawan, penetapan berbagai departemen serta
penentuan hubungan. Tujuan pengorganisasian
ini adalah untuk menetapkan peran serta struktur dimana karyawan dapat
mengetahui apa tugas dan tujuan mereka.
3.2 Prinsip
Pengorganisasian
Proses pengorganisasian dapat dilakukan secara efisien jika
manajer memiliki pedoman tertentu sehingga mereka dapat mengambil keputusan
dan dapat bertindak. Untuk mengatur secara efektif, prinsip-prinsip
organisasi berikut dapat digunakan oleh seorang manajer.
A. Prinsip
Spesialisasi
Menurut prinsip, pekerjaan seluruh
perhatian harus dibagi di antara bawahan atas dasar kualifikasi, kemampuan
dan keterampilan. Ini adalah melalui pembagian kerja dapat dicapai yang menghasilkan
organisasi yang efektif. Pembagian
kerja adalah pemecahan tugas kompleks menjadi komponen-komponennya sehingga
setiap orang bertanggung jawab untuk beberapa aktivitas terbatas bukannya
tugas secara keseluruhan.
Tidak semua orang secara fisik dan psikologi mampu melaksanakan semua
operasi yang menyusun kebanyakan tugas kompleks, bahkan dengan anggapan
seseorang dapat memperoleh semua keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas tadi. Sebaliknya, pembagian pekerjaan menciptakan tugas
yang lebih sederhana yang dapat dipelajari dan diselesaikan dengan relatif cepat.
Jadi hal ini memperkuat spesialisasi, ketika setiap orang menjadi pakar
dalam pekerjaan tertentu. Karena tindakan ini menciptakan variasi pekerjaan,
orang dapat memilih atau ditugaskan pada suatu posisi yang sesuai dengan
bakat dan minat mereka.
B. Prinsip Definisi
Fungsional
Menurut prinsip ini, semua fungsi dalam
kekhawatiran harus benar dan jelas kepada manajer dan bawahan. Hal ini dapat
dilakukan dengan jelas mendefinisikan tugas-tugas, tanggung jawab, wewenang
dan hubungan orang terhadap satu sama lain. Klarifikasi dalam
otoritas-tanggung jawab membantu dalam mencapai hubungan koordinasi dan
dengan demikian organisasi dapat berlangsung efektif. Sebagai contoh, fungsi
utama dari produksi, pemasaran dan keuangan dan hubungan tanggung jawab wewenang
dalam departemen ini harus jelas didefinisikan untuk setiap orang agar
melekat dalam pemikiran karyawan. Klarifikasi dalam hubungan otoritas-
tangggung jawab membantu dalam organisasi yang efisien.
|
C.
Prinsip Rentang Pengendalian atau
Pengawasan
Menurut prinsip ini, rentang kendali adalah rentang
pengawasan yang menggambarkan jumlah karyawan yang dapat ditangani dan
dikontrol secara efektif oleh seorang manajer tunggal. Menurut prinsip ini,
seorang manajer harus dapat menangani jumlah karyawan yang dibawahinya.
Keputusan ini dapat diambil dengan memilih baik rentang lebar atau sempit
froma. Ada dua jenis rentang kendali: -
1) Rentang kendali
yang luas adalah salah satu di mana seorang manajer dapat mengawasi
dan mengendalikan secara efektif sebuah kelompok besar orang pada satu waktu.
2) Rentang kendali
yang sempit rentang ini, pekerjaan dan wewenang dibagi antara banyak
bawahan dan manajer tidak mengawasi dan mengendalikan kelompok yang sangat
besar dari orang di bawah dia. Manajer sesuai dengan rentang yang sempit
mengawasi sejumlah karyawan yang dipilih pada satu waktu.
3) Prinsip Rantai
Skalar
Rantai skalar adalah rantai komando atau
otoritas yang mengalir dari atas ke bawah. Otoritas dan tanggung jawab harus
berjalan dalam garis yang tegas dan tidak terputus dari eksekutif tertinggi
sampai yang paling rendah. Sebuah rantai skalar memfasilitasi alur kerja di
sebuah organisasi yang membantu dalam pencapaian hasil yang efektif. Sebagai
otoritas mengalir dari atas ke bawah, hal itu akan menjelaskan posisi kewenangan
untuk manajer di semua tingkatan dan yang memfasilitasi organisasi yang
efektif.
D.
Prinsip Kesatuan Perintah
Ini menyiratkan satu bawahan-satu hubungan
yang superior. Setiap bawahan bertanggung jawab kepada satu manajer. Hal ini
membantu dalam menghindari kesenjangan komunikasi dan kesimpangan tanggung
jawab. Jika atasan yang lebih tinggi ingin memberikan perintah atau hal-hal
lain kepada para bawahan yang berada beberapa tangga di bawah dalam hierarki
organisasi, seyogianya hal itu dilakukan melalui atasan langsung orang yang
bersangkutan. Paling tidak dengan sepengetahuan atasan langsung tersebut.
3.3 Implementasi
Pentingnya pengorganisasian, menyebabkan timbulnya sebuah
struktur organisasi, yang dianggap sebagai sebuah kerangka sebuah kerangka yang
masih dapat menggabungkan usaha-usaha mereka dengan baik.
Dengan kata lain, salah satu bagian penting tugas
pengorganisasian adalah mengharrmonisasikan kelompok orang yang berbada,
mempertemukan macam-macam kepentingan dan
memanfaatkan kemampuan-kemampuan kesemuanya kesuatu arah tertentu. (Terry
1979)
Maksud dari hal
tersebut adalah dapat dihasilkannya sinergisme, yang berarti perlu adanya
tindakan-tindakan untuk mengelompokkan semua kemampuan yang sesuai menjadi satu
tempat dan memanfaaatkan kemampuan tersebut agar dapat berguna bagi organisasi
tersebut. Akan tetapi suatu pengorganisasian tidak hanya mengelompokkan sumber
daya manusia saja, akan tetapi juga dengan sumber daya lainnya agar dapat
efektif. Jadi pengorganisasian merupakan sebuah kasus yang dapat menimbulkan
efek yang sangat baik dalam upaya menggerakan seluruh aktivitas dan potensi
yang bisa diwadahi serta sebagai pengawasan manajerial.
BAB 4
ACTUATING
4.1 Definisi
Actuating
Actuating, dalam bahasa
Indonesia artinya adalah menggerakkan. Maksudnya, suatu tindakan untuk
mengupayakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai
dengan tujuan organisasi. Jadi, actuating
bertujuan untuk menggerakkan orang agar mau bekerja dengan sendirinya dan penuh
dengan kesadaran secara bersama- sama untuk mencapai tujuan organisasi secara
efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan kepemimpinan (leadership) yang baik.
Actuating merupakan upaya
untuk merealisasikan suatu rencana. Dengan berbagai arahan dengan memotivasi
setiap karyawan untuk melaksanakan kegiatan dalam organisasi, yang sesuai
dengan peran, tugas dan tanggung jawab. Maka dari itu, actuating tidak lepas dari peranan kemampuan leadership.
4.2 Leadership
dan Actuating
Actuating jelas membutuhkan
adanya kematangan pribadi dan pemahaman terhadap karakter manusia yang memiliki
kecenderungan berbeda dan sifatnya dinamis. Maka dari itu, fungsi actuating ternyata jauh lebih rumit dari
kelihatannya, karena harus melibatkan fungsi dari leadership. Premis yang terkenal pernah diungkapkan oleh Doghlas
McGregor, bahwa seorang karyawan selalu diasumsikan negatif dan positif.
Untuk pembahasan masalah teori leadership, akan dijelaskan lebih detail dalam bab POSDCORBE. Di
dalam proses actuating ini,
keberadaan leadership adalah sebagai
pendukung. Karena actuating sendiri
memiliki tujuan sebagai penggerak, yang nantinya akan bertujuan mengefektifkan
dan mengefisienkan kerja dalam organisasi.
4.3 Prinsip
Actuating
A.
Pelaksanaan dan Penugasan.
Langkah lanjutan dari penetapan program kerja pengawasan adalah
pelaksanaan pengawasan dalam bentuk pemberian tugas. Tjuan utama penugasan
adalah untuk mencapai keseimbangan antara beberapa faktor: persyaratan dan
kualifikasi personal, keseimbangan untuk pengembangan profesi, dan lain-lain.
B.
Pengawasan
Pengelolaan Dana.
Pengelolaan
terhadap dana atau anggaran yang digunakan oleh organisasi penting dilakukan
agar dana tidak disia-siakan.
C.
Penyediaan
dan Pemanfaatan Sarana Pengawasan.
Pengawasan
juga membutuhkan saran dan alat untuk melakukan pengawasan, misalnya teknologi
yang digunakan untuk memantau kerja anggota organisasi atau pekerja.
D.
Dokumentasi
Pengawasan.
Hal
ini diperlukan unutuk mendapatkan bukti yang nyata bila terjadi pelanggaran,
kesalahan dalam melakukan aktivitas di dalam organisasi.
E.
Supervisi
Audit.
4.4 Implementasi
Hal penting yang dipertimbangkan dalam melakukan actuating adalah untuk memotivasi
seorang karyawan untuk melakukan sesuatu, misalnya saja:
A.
Merasa
yakin dan mampu melakukan suatu pekerjaan,
B.
Percaya
bahwa pekerjaan telah menambahkan nilai untuk diri mereka sendiri,
C.
Tidak
terbebani oleh masalah pribadi atau tugas lain yang lebih penting atau
mendesak,
D.
Tugas
yang diberikan cukup relevan,
E.
Hubungan
harmonis antar rekan kerja.
BAB 5
CONTROLING
5.1 Definisi
Controling
Menurut G.R Terry, pengawasan dapat didefinisikan sebagai
proses penentuan, apa yang harus dicapai yaitu standar, apa yang sedang
dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan apabila perlu melakukan
perbaikan-perbaikan, sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana yaitu selaras
dengan standar.
Jelas sekali bahwa
fungsi pengawasan yang diambil dari sudut pandang definisi sangat vital
dalam suatu perusahaan. Supaya proses pelaksanaan dilakukan sesuai dengan
ketentuan dari rencana. Melakukan tindakan perbaikan, jika terdapat
penyimpangan. Hal ini dilakukan untuk pencapaian tujuan sesuai dengan rencana.
Jadi pengawasan dilakukan sebelum proses, saat proses, dan
setelah proses. Dengan pengendalian diharapkan juga agar pemanfaatan semua
unsur manajemen menjadi efektif dan efisien.
5.2 Proses
dalam Controlling
Dalam controlling ada beberapa
proses dan tahapan, yaitu pengawasan. Proses pengawasan dilakukan secara
bertahap dan sistematis melalui langkah sebagai berikut:
A.
Menentukan
standar yang akan digunakan sebagai dasar pengendalian.
B.
Mengukur
pelaksanaan atau hasil yang sudah dicapai.
C.
Membandingkan
pelaksanaan atau hasil dengan standar dan menentukan penyimpangan jika ada.
D.
Melakukan
tindakan perbaikan, jika terdapat penyimpangan agar pelaksanaan dan tujuan
sesuai dengan rencana.
E.
Meninjau
dan menganalisis ulang rencana, apakah sudah realistis atau tidak. Jika
ternyata belum realistis maka perlu diperbaiki.
5.3 Implementasi
Beberapa cara pengendalian yang harus dilakukan oleh seorang
manajer yang meliputi pengawasan langsung, adalah pengawasan yang dilakukan
sendiri secara langsung oleh seorang manejer. Manajer memeriksa pekerjaan yang
sedang dilakukan untuk mengetahui apakah dikerjakan dengan benar dan hasilnya
sesuai dengan yang dikehendakinya.
Pengawasan tidak langsung, adalah pengawasan jarak jauh,
artinya dengan melalui laporan secara tertulis maupun lisan dari karyawan
tentang pelaksanaan pekerjaan dan hasil yang dicapai. Pengawasan berdasarkan pengecualian, adalah pengawasan yang
dikhususkan untuk kesalahan yang luar biasa dari hasil atau standar yang
diharapkan. Pengawasan ini dilakukan dengan cara kombinasi langsung dan tidak
langsung oleh manajer.
Pengawasan juga bisa dibedakan menurut sifat dan waktunya:
A.
Preventive control, adalah pengawasan yang dilakukan sebelum kegiatan dilakukan untuk
menghindari terjadinya penyimpangan dalam pelaksanaannya. Pengawasan ini
merupakan pengawasan terbaik karena dilakukan sebelum terjadi kesalahan namun
sifatnya prediktif.
B.
Repressive control, adalah pengawasan yang dilakukan setelah terjadinya kesalahan dalam
pelaksanaanya. Dengan maksud agar tidak terjadi pengulangan kesalahan, sehingga
hasilnya sesuai dengan yang diinginkan.
C.
Pengawasan
saat proses dilakukan, sehingga dapat segera dilakukan perbaikan.
D.
Pengawasan
berkala, adalah pengawasan yang
dilakukan secara berkala, misalnya perbulan, persmester, dll.
E.
Pengawasan
mendadak (sidak), adalah pengawasan yang dilakukan secara mendadak untuk
mengetahui apa pelaksanaannya dilakukan dengan baik atau tidak.
F.
Pengawasan
Melekat (waskat), adalah pengawasan/pengendalian yang dilakukan secara
integratif mulai dari sebelum, pada saat, dan sesudah kegiatan dilakukan.
Ada beberapa dasar proses dalam pengawasan, diantaranya
adalah teknik pengendalian dan sistem yang pada dasarnya sama untuk kas,
prosedur kantor, moral, kualitas produk atau apa pun. Bisa diasumsikan bahwa baik rencana dan struktur
organisasi yang jelas, lengkap, dan terintegrasi akan tercipta jika manajer
yakin akan tugasnya. Jika manajer tidak yakin dari tugasnya atau bawahan tidak
memiliki kekuatan atau tidak tahu bahwa dia memiliki kekuatan untuk
melaksanakan tugasnya, akan menjadi sulit untuk menentukan siapa yang
bertanggung jawab.
CONCLUSION
POAC is a management proccess. Which consist of planning,
organizing, actuating and controlling. POAC still connected with POSDCORBE (
management function). Both are different, but in every element of POAC there
always be management function.
The first element in
POAC is planning. Planning is an proccess where a manager make a decision,
decided some strategy to reach the goals, alocate the responsibility to someone
else, to measure between success and the goal.
To make a good plan,
there are several principles, such as the contribution principle and premising
consistence. In planning proccess a manager also need to make a decision. There
are methods in planning, such as elementary methods, MAUT, SMART, MCDA, NGT and
others. When planning is made, manager also need to decided the priority. They
can use the ‘Deciding Methods’.
The second element is
organizing. Organizing is a proccess about how a strategy and tactics which
have been created in planning proccess, was well designed onto an
organizational structure. Also to ensure that all people in organization can
work effectively and efficiency which aims to reach the organization goals. To
do a good organizing, manager should not missed the principle of organizing.
The third is actuating.
Actuating is some actions to seek everyone in organization to work for reach
the goals. So, actuating aimed is to seek everyone so they want to work with
awarness, some kind like realizing a plan. Actuating also need a good
leadership too, because the manager is managing a lot of people here.
The fourth is
controlling. Controlling is a decide proccess like, what an organization must
reached, what should organization do, to assess the activity and compare it
with the standart. Controlling is done in every time, before a proccess, while
the proccess is working and also after the proccess.
DAFTAR
PUSTAKA
Stoner, JAF, Freeman, RE & Gilbert Jr, DR 1996, management
6th edn, Prentice Hall, Inc, New Jersey.
Koontz, H & Weihrich, H
1990, Esseintials of Management, McGraw-Hill Publishing Company, singapore
Dubrin, Andrew J, 2008. Essentials of Management. Canada:
Cengage Learning
Kathryn dan David C.
Martin, 1998. Management. State of
America: The McGraw-Hill Companies
George, R. Terry, 1979,
Principles of Management.
Stoner, JAF, Freeman, RE & Gilbert Jr, DR 1996, management
6th edn, Prentice Hall, Inc, New Jersey.
Massie, JL, 1979, essentials of management 3rd edn,
Prentice Hall, Inc, Kentucky.
